Как полиграфисты-конкуренты объединились ради крупнейшей типографии

Ровно год назад две крупнейшие пермские типографии «Астер» и «Лазурь» начали переговоры об объединении. Стимулы для этого были весьма убедительными — два лидера рынка стали ощутимо мешать друг другу. Процесс слияния длился весь 2008 год. В результате объединенной компании стало еще теснее в границах родного региона — партнеры утверждают, что при полной загрузке имеющихся мощностей способны полностью покрыть потребность края в полиграфических услугах. Выход они видят в одном — нужно активно осваивать другие регионы.

эксперты:
Алексей Агишев, заместитель генерального директора типографии «Астер»
Дмитрий Степанов, генеральный директор типографии «Астер»

Как получить ресурсы для роста бизнеса за счет конкурента?
Чем удобно наличие дублирующих линеек оборудования?
Как местной типографии получить крупные заказы?

 
Случаи объединения типографий в нашей стране можно пересчитать по пальцам. «В 90-е годы в частную полиграфию пришло много людей — хороших производственников. Зачастую они являются стопроцентными собственниками своих компаний, воспринимают свою типографию как собственный кусочек хлеба и не хотят им ни с кем делиться. У нас ситуация другая — у нас более молодое руководство, и мы решились на объединение. Мы четко поняли, что это необходимо для дальнейшего развития бизнеса», — поясняет генеральный директор типографии «Астер» и объединенной компании Дмитрий Степанов.

Устали от диктата заказчиков
На территории Пермского края две крупнейшие частные типографии «Астер» и «Лазурь» конкурировали, в основном, друг с другом. По оценкам Дмитрия Степанова, доля типографии «Астер» была равна примерно 25%, «Лазури» — 15%. В какой-то момент двум лидерам стало тесно на рынке. Они работали на одном рынке, занимались изготовлением практически одного и того же вида продукции, имели примерно одинаковые мощности, одинаковые заказы и примерно одинаковый парк оборудования. Тем временем заказчики во¬всю этим пользовались, вынуждая снижать цены. «Они приходили, например в «Астер», и говорили: «Как у вас все здорово, мы давно работаем с вами, но вот «Лазурь» берет за тот же объем работ на 10% меньше — вы сделаете нам скидку?». «Астер», не желая терять заказчика, начинает снижать цены. И с точно такими же предложениями приходили в «Лазурь». В конце концов нам это надоело», — описывает картину руководитель «Лазури» Алексей Агишев.
Разговоры об объединении между владельцами «Астер» и «Лазури» периодически возникали последние пару лет — к этому подталкивала высокая конкуренция на рынке типографских услуг. Сейчас, по оценке Дмитрия Степанова, в Пермском крае работает примерно 80 типографий разного уровня. «Кроме того, к нам пытаются «залезть» полиграфические компании из Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Ижевска, Челябинска. Чтобы держать оборону у себя в регионе, не говоря уже о наступлении на чужие территории, необходим был серьезный задел по производственным мощностям», — говорит он.
Детально о том, чтобы объединиться и взять под свой контроль большую долю рынка, владельцы «Астер» и «Лазури» заговорили с января 2008 г. Инициатором выступил Дмитрий Степанов. По его словам, момент для объединения был удачный: в течение 2007 года рынок показывал хороший рост — 25-30%, прогнозировалось, что и в 2008-м он будет таким же. «Чтобы брать больше заказов, нужны были дополнительные мощности. Но полиграфическое оборудование дорогое, под него нужны новые площади, персонал, клиентская база. И тогда возникла мысль, что было бы неплохо получить мощности уже существующей типографии. И я предложил собственникам «Лазури» объединиться», — вспоминает гендиректор «Астер».
Другая сторона встретила это предложение c готовностью. Предполагалось, что объединение поможет сократить издержки — во многом за счет того, что оба производства разместятся на одной территории. Кроме того, более крупной компании легче получить кредит на развитие бизнеса, проще заключить лизинговый контракт.

«Лазурь» уравняет доли, инвестировав в строительство

Переговоры длились три месяца и шли достаточно легко, отмечает Алексей Агишев. Основной загвоздкой стало разделение долей между будущими партнерами в объединенной структуре — активы типографий были неравны. По оценкам г-на Степанова, оборот «Астер» в полтора раза превышал оборот «Лазури». Клиентская база у «Астер» также была больше: 350 клиентов у «Астер», 250 — у «Лазури» (по качеству базы сравнимы: они включали в себя компании разного уровня, от небольших до достаточно крупных). Производственные площади «Астер» были в собственности, в то время как «Лазурь» арендовала помещения и платила за них порядка 300 тыс. руб. в месяц. В итоге владельцы «Лазури» решили провести объединение на паритетных началах, внеся дополнительную сумму инвестиций в уставный капитал новой компании. «Если доли непропорциональны, могут начаться споры. При слиянии бизнеса должно быть все поровну, поскольку общая цель одна — заработать», — объясняет Алексей Агишев. Оценку активов заказали инвестиционной группе «Ермак». «Процесс был длительным. Дело в том, что прецедентов оценки полиграфических компаний — единицы. «Ермак» создал специальную градацию, по которой оценивалось текущее техническое состояние, имущество компаний, их клиентская база, оборот, имеющееся у предприятий оборудование, перспективы его использования, как оно будет работать в единой системе», — рассказывает г-н Степанов.
Сумму инвестиций, которую внесли владельцы «Лазури», партнеры не раскрывают. Но именно эти средства пойдут на строительство производственной площадки, которое начнется этой весной, и на дальнейшее развитие. Как отмечают собственники, первоначально планировалось, что затраты на строительство составят порядка 20 млн. руб. Однако в связи с кризисом эта сумма будет скорректирована.
От идеи разработки нового бренда партнеры отказались — слишком хлопотно и дорого. Решено было, что объединенная типография будет работать под маркой «АСТЕР». «В Екатеринбурге уже есть типография «Лазурь», поэтому могла возникнуть путаница в случае выхода на другие регионы», — говорит Алексей Агишев. В то же время «Астер» уже позиционировала себя как инорегиональный бренд, начав работать с Ижевском, Кировом и Москвой.

Объединенный отдел продаж вырос наполовину
Практически все бизнес-процессы для объединенной структуры были взяты у «Астер». Еще до слияния она планировала укрупнение бизнеса, готовив для этого почву. За счет этого летом 2008-го партнеры безболезненно справились с первым шагом объединения — созданием единой системы управления.
У «Лазури» штат руководителей был оптимальный для типографии ее уровня, но недостаточный для объединенной структуры. «У каждой компании есть свои процессы управления, свое видение того, как нужно управлять бизнесом, — отмечает г-н Степанов. — Так, в «Лазури» не было определенных управленческих единиц, которые были у нас, — к примеру, начальника производства или заместителей директора». В результате, руководящие кадры «Астер» составили основу для объединенной структуры управления. «Сейчас мой бывший заместитель директора назначен на аналогичную должность на производственной площадке «Лазури», которая пока продолжает работать. До этого там эта должность отсутствовала», — говорит Степанов.
Был объединен и штат менеджеров по продажам. Всего в «Лазури» их было 4, в «Астер»  — 8. Усиление отдела продаж партнеры считают еще одной выгодой слияния. «Найти менеджера, способного грамотно продавать типографские услуги, весьма сложно. Человек должен детально знать производство, а на обучение уходит примерно год», — говорит Алексей Агишев.
Что касается технического персонала, то пока типографии продолжают работать на две площадки — персонал не сокращается. Впрочем, когда производство будет перемещено на одну территорию, штат, возможно, будет оптимизирован.
Бизнес-процессы в типографиях изначально также строились по-разному. К примеру, в «Астер» они были формализованы и автоматизированы — уже год там применялась ERP-система электронного документооборота. В «Лазури» такого не было. В результате, типография «Астер» была менее подвержена так называемому «человеческому фактору». В качестве доказательства эффективности этой системы партнеры приводят пример работы менеджеров по продажам. «Ни для кого не секрет, что после ухода менеджера вместе с ним уходят и его клиенты. Нередко менеджеры забирают с собой и всю клиентскую базу компании. Такого быть не должно — это понимают все, но как это грамотно осуществить, не знает никто», — отмечает Алексей Агишев. ERP-система не позволяет каждому менеджеру отслеживать всю клиентскую базу: он имеет доступ только к информации по тем клиентам, с которыми работает непосредственно.

Все активы — в один котел
Слияние активов типографий шло с лета и всю осень. Первоначально компании объединили клиентскую базу. Список клиентов «Лазури» заводился в CRM-систему (составная часть ERP), которая была установлена в «Астер». После объединения база насчитывает примерно 600 клиентов. Менеджеры были переведены в помещения «Астер». Площадкой для объединенного производства была выбрана также территория «Астер», находящаяся в собственности. Однако это помещение, площадью 850 кв. метров, слишком мало: чтобы разместить объединенные производственные мощности, требуется примерно в 2 раза больше места. Партнеры планируют построить трехэтажное здание на 1000 кв. метров, которое, по словам собственников, будет разработано с учетом всего технологического цикла: все единицы оборудования будут расставлены так, чтобы заказ выполнялся максимально быстро. «От этого издержки в процентном соотношении уменьшатся на 15%», — предполагает Дмитрий Степанов. Но пока строительство даже не начато, и поэтому помещение типографии «Лазурь» используется в качестве второй производственной площадки, за которую, соответственно, продолжают вносить арендную плату. «Сейчас мы отлаживаем единое производство на двух площадках. Именно это оказалось для нас самым сложным. Нельзя допустить, чтобы где-то мощности были перегружены, а где-то недозагружены — очевидно, что это ведет к прямым финансовым потерям. Если на одной площадке мы будем печатать, а на другой резать, это приведет к временным и финансовым потерям», — говорит г-н Степанов. Поэтому сейчас две производственные площадки не работают над одним и тем же заказом одновременно.
Для двух площадок был создан общий отдел логистики. «Было неудобно, когда транспорт находился в двух местах — его сложно было координировать», — объясняет г-н Степанов.
С точки зрения оборудования «Астер» и «Лазурь» удачно дополнили друг друга. Обе типографии работали на современном немецком оборудовании, так что дополнительным плюсом от слияния стало то, что объединенная структура располагает дублирующими линиями допечатного, печатного и послепечатного производства. Это важный момент при работе с серьезными крупными заказами, отмечают партнеры. «К примеру, типография «Лазурь» много лет работает с фабрикой «Гознак», но никогда не выполняла для нее серьезные объемы заказов, потому что основное требование по тендерам «Гознака» — это наличие дублирующих линий производства. Таким образом заказчики страхуются от того, что если выйдет из строя какая-нибудь машина, то мы сорвем им выполнение заказа», — поясняет Агишев.

Экспансия для борьбы с кризисом
Партнеры считают плюсы от объединения: в декабре, традиционную пору вала заказов, они смогли обработать их больше, чем за аналогичный период прошлого года, когда еще существовали поодиночке.
Дублирующая линейка оборудования позволит типографии участвовать в тендерах на муниципальный и частный заказ: есть ряд компаний, которые допускают к участию в конкурсах только такие типографии. «Например, МТС, Вымпелком, концерн «Калина». По мощностям мы вполне отвечаем их потребностям», — считают партнеры.
Но главный плюс слияния, по мнению собственников, это то, что теперь типография имеет возможность развиваться в соседних регионах. «На сегодняшний день мощности объединенной компании при полной загрузке в состоянии удовлетворить почти все потребности Пермского края в листовом офсете в сегменте рекламно-журнальной полиграфии», — мечтательно говорит Дмитрий Степанов.
По его словам, объединенная компания по масштабам, по производственным мощностям уже стала одной из сильнейших компаний Уральского региона. И способна конкурировать на соседних рынках, например, с типографией «Формат» из Екатеринбурга, с челябинским «Автографом», ижевской компанией «Полиграфкомбинат». «Уже сейчас крупные компании воспринимают нас как серьезного игрока на полиграфическом рынке Урала», — говорит Дмитрий Степанов. Партнеры рассчитывают более активно работать на рынках соседних областей — уже в первой половине этого года полиграфисты планируют открыть представительство в Екатеринбурге. Именно экспансия за пределы края, по их мнению, позволит минимизировать потери в кризисном 2009 г. «В этом году может быть уменьшение количества заказов, определенный отток клиентов. Сколько — сказать сложно, картина станет ясна ближе к середине весны, но, став более крупным игроком, мы ¬постараемся набрать клиентскую базу из других регионов», — строят планы полиграфисты.
X

Заявка на расчет